| 提高管理标准 增加企业收益 |
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| 2009-09-25 09:32 文章来源：东莞民营网 |
| 文章类型：转载 内容分类：调研 |
优秀的管理是维持一个成功的成型加工企业的关键。通常总裁和顶级主管可以通过掌握各个方面的情况来提高企业的最终收益。应注意的几个方面：他们是怎么做的?
有着优秀领导艺术的高级主管们用什么方法创造了高利润的业绩呢?他们会举力、一年一度的培训，在培训中会聘请很多知名的顾问和专家对他的管理团队进行一系列的训练，这些训练的目的在于：
●明确企业哪些方面做得最好，哪些问题需要注意，为什么?
●总结过去的工作经历使之工作更为高效。
●使管理者明确效率和效果的区别
●帮助每一名管理者使他将每天的活动和他的长期目标联系起来，这样时间的利用更为有效。
●明确变化是怎么产生的，明确每个人的责任。
●怎么将补偿／激励政策同公司策略联系起来，使得员工薪酬系统与公司的发展目标相一致。
●为了提高生产率，提高产品质量和服务质量，应该建立怎样的激励机制使消极因素和积极因素相互融合，产生一种紧迫感。 这些训练可以在适度的预算下进行，大多数小规模的注射成型工厂也负担得起。如果想提高企业利润率，通过这些训练可以很容易地找到问题的所在。通过这些训练还可以开发管理人员的潜能。
基本状况监测
●雇员更新率 雇员更新率定义为一年内离职的雇员数占总雇员数的百分比。没有任何一家成型加工企业雇员更新率是零。高雇员更新率意味着训练费用的浪费以及没有摸到门道的新雇员们低效的生产率。这给生产者的收益带来了严重的消耗。
●废料率和重加工率·高的废料率和重加工率意味着浪费时间、金钱、原料，还意味着松散的管理和低效的培训。通过减少废料率和重加工率节省的资源将直接影响公司的最终收益。
●准时出货 准时出货是用对顾客最初承诺的出货日期来衡量的。好的准时出货记录会鼓励顾客再次订货，并且意味着产品生产线有着良好的时间规划。
●存货周转率 存货周转率是生产效率的一个量度。低的存货周转率意味着生产过程中存货和生产过剩，它们就像真空吸尘器一样，吸收宝贵的运营资本。安于现状不是好现象 什么因素会导致公司业绩变差?通过对许多公司的总裁、副总裁和部门经理的采访，我们得到这样的答案：惯性以及领导艺术的缺乏。 许多塑料成型加工企业的主管满足于他们目前的业绩，但这些公司的业绩怎么样呢——销售收益2％，内耗率2％，还有25％的雇员更新率。为什么他们会满足于如此平庸的业绩?
提高业绩需要收集生产数据并进行仔细分析，再加上有思想的计划、讨论并付诸行动。大多数的主管人员尽管信誓旦旦地说要提高业绩，可实际上由于担心一味要求更好的业绩会给他人带来困扰而安于现状。要做的更好就会有更多的困难。下面用一个极端的例子来说明这种情况。惯性的危险 一个很值得讨论的案例是俄亥俄州一个年销售额约6000万美元的塑料成型企业。这家企业的产品线局限于汽车工业，销售收益约1．7％，为什么如此之少呢? 原来，这家企业的总裁兼所有者很满足于现在的销售成绩，并且将生产的责任完全推卸给工厂的经理。当涉及到生产效率的问题时，这个总裁仅仅知道成型加工厂每周应该买入95t树脂，七周之后应该有93t轮胎罩、灯罩、内用圆形把手等成品准备出货。
但从原料到成品之间发生了什么呢?他不知道，也没人告诉他答案。这是由于统计工作做的不好，统计资料数据单薄，例如没人知道哪台机器生产的废品最多或为什么产生废料。当雇员乱糟糟地在一台台机器前轮班处理个别模具时，没有可靠的生产记录，也没有可靠的度量生产率和消耗的方法：尽管废品率很高但这好像和任何人尤其是总裁无关；如果在装配时发现制件有很多缺陷，那么简单地更换模具重新生产制件就行了。当然，这一切都会影响交货时间表。当顾客由于出货迟滞而大发雷霆时，工厂只是例行公事地让雇员加班了事。 去那种工厂参观时你会发现，这里人人都没有紧迫感。事实上，到了晚上11：00厂里就没人了。晚上11：00的汽笛声本来是第三班生产开始的信号，而在这里对所有雇员包括管理人员来说，那只不过是一个让他们喝完咖啡开始在工作岗位上闲逛的通知而已。一般情况下这家企业只有95％的出货是准时的。毋庸置疑，这家企业即将失去它的从事汽车生产的顾客们授予的首选供货商资格。 当问道为什么他的企业里半成品和成品存货数目巨大(他的企业一年周转存货7．4次，成型加工企业平均每年周转存货12次)时，总裁解释说他们的装配操作比大多数的成型加工企业复杂，花费了更多的时间。 很显然，这家工厂需要提高，但为什么没人去做那些需要改变的事情呢?答案就是——惯性。
总裁即所有者只重视销售情况，而把普通的生产问题当作其他人的问题。只要工厂运行有条不紊，工人们不闹事，他就没有兴趣去知道工厂里面正发生着什么。他只关心市场中的机遇，而把生产的内部事务扔给了工厂经理。 惯性是那些低利润公司的普遍特征，他们认为保持现状就很好了。只要公司获取了利润，尽管只有很少的一点儿，执行总裁就会满足，而不会带领公司更进一步。很多时候，执行总裁们只把目光投向了外面的世界——充满着机遇的市场，可内部的形势困扰着他们。许多主管人员的思想中没有如何发挥重要的领导作用来提高公司业绩的想法。
什么是领导艺术? 领导艺术是那种能够洞悉需要做什么、并且能够激发他人发挥主观能动性去做事情的能力。这是一种催人前进的动力。领导艺术不能与和蔼可亲、有人缘等混为一谈。 领导者决定目标、事务的先后次序，并且赋予目标一种紧迫感。那些有着7％~9％销售收益的企业的总裁们就展现出这样一种持续的要求进步的动力，这种动力使人们产生了对他们的尊重感、信赖感和紧迫。
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